.webp)
16 Minutės
Pavadinimas vien tik: Exit, Fame, or Funding, nustatė nuotaiką vienai iš ryškiausių diskusijų šių metų Startup Fair. LITEXPO Core scenoje žurnalistė Jennifer Sieg, The Fact Studio bendraįkūrėja, moderavo atvirą, kartais ironišką bei gilų pokalbį, kuris įkūnijo tris archetipines startuolio sėkmės kryptis.
Trys skirtingus kelius atstovavo Augustinas Stirbis, CAST AI inžinerijos viceprezidentas (CAST AI), Matas Kemzūra, augimo vadovas (Pulsetto), ir Marius Bausys, Ebury Partners Lithuania Country Manager ir ArcaPay įkūrėjas — finansinių technologijų įmonės, neseniai įsigytos Ebury (Banco Santander grupės). Jų dialogas sklandžiai persimetė tarp pamokų, kultūrinių pokyčių ir psichologinių realijų, susijusių su startuolio kūrimu, skalavimu ir exit’u rinkoje, kuri keičiasi kas savaitę.
From Early Chaos to Predictable Growth: CAST AI’s Journey Through Funding Rounds
Kai paklausė, kas ankstyvame etape įtikino investuotojus pasitikėti CAST AI, Augustinas Stirbis neidealizavo istorijos.
„Ankstyvuose raunduose,“ sakė jis, „idėja nebuvo pati svarbiausia. Labiausiai reikėjo, kad mano bendraįkūrėjai būtų serialiniai verslininkai, kurie jau buvo pastatę ir pardavę sėkmingas įmones. Investuotojai dažnai stato ant žmonių, o ne ant produkto.“ Šis požiūris nėra retas rizikos kapitalo praktikoje: patikimi įkūrėjai, su aiškiu track record, mažina išankstinę riziką ir palengvina tolimesnį finansavimą.
Jis atvirai prisipažino, kad pirmieji jų du produktai žlugo. Tačiau šie nesėkmingi bandymai, paaiškino Stirbis, iš tiesų patvirtino komandos gebėjimą vykdyti, greitai prisitaikyti ir tęsti kūrimą. „Investuotojai matė komandą, kuri moka atlaikyti smūgį ir stoti vėl į darbą.“ Tokios pamokos ugdo operacinį pajėgumą, kuris vėliau tampa svarbiu rodikliu investuotojams ir partneriams.
Visgi, jei ankstyvieji raundai daugiau apie asmenybes ir rezultatų istoriją, Series raundas, pasak jo, „yra sunkiausias.“ Būtent tada startuoliui privalu pereiti nuo „įrodinėjimo stebuklo“ prie „patikimos įmonės, generuojančios kartojamus rezultatus“. Keičiasi komandos kultūra; reikia įdiegti procesus; duomenys ima keisti instinktus; ir „kartais tenka įsileisti verslo aprangą“ — profesionalius vadybininkus ar patarėjus. Tai reiškia, kad strateginiai KPI, tokie kaip LTV/CAC, churn, MRR augimas ir maržos, tampa kasdieniais sprendimų priėmimo įrankiais.
Stirbis apibūdino transformaciją ne kaip dramatišką pivotą, o kaip nuoseklų evoliucijos kelią nuo chaoso prie tvarkos. „Nuobodus ‘hockey-stick’ augimas,“ sakė jis, „yra tai, kas iš tiesų svarbu. Reikia prognozuojamų, procesais valdomų rezultatų. Būtent tai traukia rimtus investuotojus.“ Tokia ilgalaikė orientacija reiškia investicijas į duomenų platformas, automatizavimą ir finansinį planavimą, kurie leidžia palaikyti skalavimą be nenumatytų sąnaudų šuolių.
The Solo Founder’s Path: ArcaPay’s Long Road to Exit
Mariusui Bausiui istorija buvo priešinga. Jis sukūrė savo tarpvalstybinio mokėjimų startuolį ArcaPay visiškai be išorinio finansavimo — vienišo kelio, reikalaujančio kantrybės, kompromisų ir savimonės. Toks bootstrappingas dažnai reiškia didesnį kontrolės išlaikymą ir mažesnę priklausomybę nuo investuotojų lūkesčių, bet tuo pačiu riboja galimybes greitai investuoti į produktų plėtrą ar rinkodaros mastą.
Prieš įkuriant įmonę, Bausys keletą metų dirbo Londono finansų centre prekybos salėje. „Aš perėjau nuo keturių ekranų miesto centre,“ prisiminė jis, „iki sėdėjimo savo svetainėje su nešiojamu kompiuteriu.“ Šis pokytis simbolizavo daugiau nei darbo vietos pasikeitimą; tai reiškė stabilumo, prestižo ir socialinio rato, susijusio su korporaciniu gyvenimu, atsisakymą. Tai taip pat prašė emocinio atsparumo ir gebėjimo priimti finansinę nežinomybę ilgesniam laikotarpiui.
„Tu tampi tuo keistuoliu,“ jis pasakė su šypsena. „Tavo draugai kopia karjeros laiptais, gauna bonusus, o tu dirbi prie kažko, kas galbūt niekada neišeis.“ Šis socialinis spaudimas yra dažna bootstrapped įkūrėjų patirtis, todėl emocinis intelektas ir tvarus darbo-gyvenimo balansas tampa strategine kompetencija.
Bootstrappingas, aiškino jis, suteikia unikalų augimo ritmą. Pirmuosius kelerius metus pažanga atrodo greita, tačiau vėliau kapitalo trūkumas riboja, kiek ir kaip greitai galima išplėsti veiklą. „Mes svarstėme rizikos kapitalą,“ sakė jis, „bet mūsų verslas nebuvo tas, ko nori VC. Jie nori mėnulio šuolių. Mes buvome stabili 3–5x augimo istorija — ne tas didelės rizikos ir didelio atlygio modelis, kuris žadina investuotojų aistrą.“ Tokie verslo modeliai dažnai pritraukia tradicinius klientus ir užtikrintą pelningumą, bet ne hiperaugo investuotojus.
Vienas iš reikšmingiausių kompromisų, pridūrė jis, buvo įdarbinimas.
„Korporatyviame darbe tave supa aukščiausios klasės talentai. Mažame, savarankiškai finansuojamame startuolyje negali jų pasamdyti. Dirbi su tais, kuriuos gali sau leisti. Prireikė penkerių metų, kad vėl suburtume tikrai aukštos kvalifikacijos komandą.“ Tai parodo, kaip svarbu brandinti įmonės kultūrą ir investuoti į atranką bei darbuotojų ugdymą, net kai biudžetas ribotas.
Ta kantrybė atsipirko. Po metų Ebury — tarptautinis fintech milžinas, priklausantis Banco Santander — atėjo su pasiūlymu. Skirtingai nuo daugybės paviršutiniškų įsigijimo pasiūlymų, kuriuos ArcaPay buvo gavusi anksčiau, šis turėjo strateginį pagrindą. „Jie nepirko vien licencijos ar rinkos įėjimo,“ sakė jis. „Jie norėjo strateginio partnerio.“ Tokia sinergija dažnai suteikia tiek likvidumą įkūrėjams, tiek galimybę darbuotojams augti didesnėje organizacijoje.
Derinys buvo natūralus: abi įmonės specializavosi tarpvalstybiniuose mokėjimuose ir valiutų keitimo sprendimuose smulkioms ir vidutinėms įmonėms. Ebury veikė 29 šalyse, bet neturėjo pėdsako Baltijos šalyse. „Tai buvo tobulas derinys,“ sakė jis.
Bausys Ebury pažinojo nuo savo bankininkystės laikų, net lankydavosi pas klientus, naudojančius jų paslaugas. „Jautėsi kitaip,“ pridūrė jis. „Atnešti vieną iš didžiausių Europos bankų į mano gimtąją šalis — tai reikšminga.“ Šis aspektas pabrėžia ir emocinę vertę, kurią įsigijimas gali atnešti įkūrėjams ir komandai.
Įsigijimas suteikė jo komandai prieigą prie galimybių, kurių jie niekada nebūtų galėję sukurti patys. „Tam tikru momentu supranti, kad nebe apie tave vieną,“ sakė jis. „Tai apie galimybę suteikti savo žmonėms didesnę sceną.“ Tai dažnas argumentas, kodėl kai kurie įkūrėjai renkasi parduoti: ne tik likvidumas, bet ir talentų ir produktų augimo pagreitis.
Pulsetto’s Fame, Growth, and Growing Pains
Kalbant apie „šlovės“ dalį panelėje, Matas Kemzūra apibūdino, kaip Pulsetto kelias buvo varomas spartaus augimo, atkaklių eksperimentų ir nesulaužomos misijos. „Mes augome daugiau nei 3x tris metus iš eilės,“ sakė jis. „Tai įvyko dėl trijų dalykų: produkto, komandos ir rinkodaros.“ Šie trys komponentai dažnai minimi kaip kertinės sėkmės sąlygos medtech ir wellness startuoliuose.
Pirmiausia — produktas: Pulsetto vagus nervo stimuliavimo įrenginiai siūlė tikrus, matomus naudotojų gerovės pagerėjimus. „Tai ne tik keičia gyvenimus,“ sakė jis, „tai juos gerina.“ Tokie moksliniai, klinikiniai ar naudotojų duomenys tapo svarbia rinkodaros ir pardavimo dalimi, padedančia kuriant pasitikėjimą tarp sveikatos priežiūros specialistų ir klientų.
Antra — komanda. „Mes turime stiprią misiją ir įkūrėjus, kurie gyvena ja kiekvieną dieną. Tokia lyderystė sukuria visišką įsipareigojimą iš visų.“ Kemzūra naudojo terminą extreme ownership apibūdindamas jų kultūrą: „Mes niekada nepasiduodame. Mes nepriimame nesėkmės. Mes visada randame būdą laimėti.“ Tokia atsakomybės kultūra ypač svarbi komandoms, kurios susiduria su reguliacinėmis ir kokybės iššūkiais.
Ir trečia — agresyvi rinkodara. „Mes nuolat testuojame, greitai nusiimame nesėkmes ir judame pirmyn.“ Tokia A/B testavimo, kanalo optimizavimo ir customer acquisition strategija leido Pulsetto greitai identifikuoti pelningiausius kanalus.
Didžiausią matomumo šuolį Pulsetto patyrė pasirodžius Netflix dokumentiniame filme Don’t Die. „Tai buvo svajonių scenarijus bet kuriam rinkodarininkui,“ jis prisipažino. „Bet sąžiningai — mes nebuvome pasiruošę.“ Pakilus paklausai, išbandytos jų gamybos galimybės. „Turėjome augimo skausmų — logistika, gamyba, tiekimo grandinė. Tai išmokė mus rimtos pamokos apie planavimą visiems galimiems scenarijams: realistiniam, maksimaliam ir svajonių.“ Ši patirtis pabrėžia, kaip svarbu turėti veiklos pasirengimą veiksmams, kai pasiektas staigus viešumas.
Nepaisant chaoso, rezultatai buvo išskirtiniai. „Mūsų Q1 pardavimai šiais metais buvo didesni nei Q4, kas e-komercijoje beveik niekada nevyksta,“ sakė jis. „Tokio lygio matomumas keičia viską — bet tuo pačiu išbando visus procesus.“ Tokie momentai atskleidžia silpnąsias organizacijos vietas, todėl būtina investuoti į atsparumą tiek gamyboje, tiek klientų aptarnavime.
Building and Keeping the Right Team
Pokalbis vėliau pasisuko prie komandos formavimo — vienos iš nuolatinių temų Startup Fair 2025 metu. Talentų valdymas ir gebėjimas išlaikyti kritinius darbuotojus dažnai yra sprendžiantys faktoriai norint išlaikyti augimą ir kokybę.
Pasak Stirbio, ankstyvieji darbuotojai visada būna rizikos imlūs. „Tai tie žmonės, kurie prisijungia prie tavęs, kai neturi nieko,“ sakė jis. „Jiems gali trūkti pažymėjimų ar prabangių CV, bet jie turi alkį.“ Šie žmonės, teigė jis, yra tie, kurie sukuria tą magiją, apibrėžiančią ankstyvą startuolio sėkmę. Svarbu juos atpažinti, motyvuoti ir suteikti aiškias karjeros trajektorijas, kad jie liktų įmonėje augdami kartu su ja.
„Tačiau kai pradedi samdyti labiau patyrusius žmones,“ jis įspėjo, „tu prarandi dalį tos magijos. Žmonės su didelių kompanijų patirtimi yra puikūs, bet linkę laikytis nustatytų kelių. Ankstyvieji įkūrėjai turi laužyti taisykles.“ Ši dinaminė kaita reikalauja tikslingos kultūros dizaino ir aiškių brandos etapų, kad išsaugotum inovacijos dvasią, bet kartu įdiegtum valdymo struktūras.
Jo patarimas: kurti savikoreguojančias sistemas. „Startuolyje 60 arba 70 procentų idėjų nepavyksta. Svarbu, ar tavo organizacija sugeba greitai mokytis, prisitaikyti ir bandyti iš naujo. Tai — vienintelis būdas išlikti.“ Tai pabrėžia eksperimentinės kultūros ir iteracinio dizaino svarbą, kur klaidos traktuojamos kaip vertingos pamokos.
When the Culture Evolves After Funding
Stirbis išsamiau aptarė, kaip kultūra keičiasi po didesnio finansavimo. „Kai įmonė bręsta,“ sakė jis, „pritrauki žmones, kurie yra mažiau linkę rizikuoti. Jie keičia tavo kultūrą. Investuotojai taip pat nori stabilumo ir prognozuojamumo. Bet startuoliai pagal prigimtį yra nenuspėjami. Todėl reikia grįžtamųjų ryšių kilpų ir savikoreguojančių mechanizmų — nes niekas iš tiesų nežino, kurios idėjos veiks.“ Šis balansas tarp inovacijos ir valdymo yra kertinis klausimas kiekvienam augančiam verslui.
Making Your Brand Stand Out
Kai paklausė, kaip padaryti, kad prekės ženklas išsiskirtų — investuotojams, klientams ar potencialiems pirkėjams — panelistai pasiūlė tris skirtingus požiūrius.
CAST AI’s approach, sakė Stirbis, buvo klientų obsesija. „Vienas klientas man pasakė: 'Aš net nežinau, ką jūs darysite toliau, bet ką bekurtumėte, aš noriu tai išbandyti.' Tai geriausias grįžtamasis ryšys, kurį gali gauti.“ Šis požiūris akcentuoja vartotojo patirties gerinimą ir ilgalaikio kliento vertės (LTV) didinimą.
Pulsetto’s approach, pagal Kemzūrą, buvo skaitinė disciplina. „Galiausiai kiekvienas verslas yra skaičių žaidimas — tavo CPA, COGS, AOV. Jei tavo backend’as pranoksta konkurentus, gali sau leisti greičiau įgyti klientų ir dominuoti rinkoje.“ Ši koncentracija į metrikas ir pelningą augimą leidžia priimti duomenimis grįstus sprendimus dėl rinkodaros ir produkto investicijų.
ArcaPay’s approach, sakė Bausys, buvo paprasta integritetas. „Kadangi buvome bootstrapped, neturėjome pretenduoti į didesnį vaidmenį nei turėjome. Mes tiesiog darėme teisingus dalykus. Jei ilgai darai teisingai, tave pastebi.“ Šis požiūris puikiai veikia tarp klientų, kuriems svarbi patikimumas ir sąžiningumas tarpvalstybiniuose mokėjimuose.
Finding the “Right Path” (Or Admitting There Isn’t One)
Pabaigoje Sieg paklausė, ar egzistuoja teisingas kelias į sėkmę.
Kemzūra nusijuokė. „Kam švaistyti laiką aiškinantis teisingą kelią? Jų yra šimtai. Tiesiog sudegink laivus ir eik. Veiksmas nugalės analizę.“ Šis posakis skatina įkūrėjus priimti sprendimus ir greitai iteruoti, nes pernelyg ilgas planavimas gali prarasti rinkos galimybes.
Stirbis pridūrė, kad vienintelė universali taisyklė — išlikti arti savo kliento ir pagrindinės problemos. „Viskas kita yra aplinkybės. Jei tavo rinka ir komanda reikalauja agresyvaus augimo, eik VC keliu. Jei esi nišoje ir nori lėto, tvaraus skalavimo, tai taip pat gerai.“ Ši mintis pabrėžia strateginės krypties pritaikymą pagal produkto rinkos atitikimą (product-market fit).
Bausys baigė: „Niekada netikėjau, kad yra tik vienas kelias. Sėkmė ateina įvairiomis formomis. Optimizuok laimę, o ne tik įvertinimą.“ Tai priminimas, kad asmeninė gerovė ir komandos ilgalaikė motyvacija yra tokios pat svarbios kaip finansiniai tikslai.
Lessons from the Funding Frontlines
Prisiminęs CAST AI patirtį, Stirbis pasakė, kad jų partnerystė su Union Square Ventures Niujorke prasidėjo, kai jie net nesikreipė dėl lėšų. „Jie susisiekė su mumis. Mes turėjome kelis pokalbius, palaikėme ryšį, ir kai buvome pasiruošę, mes jau buvome pažįstami.“ Tai iliustruoja, kodėl santykių su investuotojais kūrimas iš anksto gali padaryti fundraising’ą daug sklandesnį.
Jo pamoka: pradėkite kurti santykius su investuotojais anksčiau nei jums prireiks pinigų. „Nelaikykite pokalbio iki tol, kol būsite prie sienos. Pradėkite anksti. Lėšų rinkimas yra lengvesnis, kai jis nėra desperatiškas.“ Tai logička: nepanikuoti leidžia geriau derėtis ir pasirinkti tinkamą partnerį.
Jis taip pat pateikė praktinių patarimų startuoliams, siekiantiems JAV kapitalo: įtraukti teisinę pagalbą ankstyvame etape, paruošti švarią anglišką duomenų patalpą (data room) ir susitikti žmonėmis akis į akį. „JAV investuotojai yra labai žmonių orientuoti,“ pridūrė Sieg. „Verta nuvykti ten ir paspausti ranką.“ Tokie asmeniniai susitikimai dažnai padeda sukurti pasitikėjimą ir pagreitina sprendimų priėmimą.
From Series A to the Next Hill
Vienas auditorijos klausimas buvo, ar Series A pritraukimas pridaro papildomo spaudimo.
Juozas Nainys, Atrandi Biosciences bendraįkūrėjas (laikinai prisijungęs iš auditorijos), atsakė: „Tai kaip kopimas į kalną. Pasieki aukštį ir supranti, kad prieš tave dar kitas. Kuo aukščiau lipi, tuo stačiau. Rizika nėkur nedingo — ji tiesiog padidėjo.“ Ši metafora iliustruoja, kad kiekvienas finansavimo etapas atneša naujus lūkesčius ir valdymo iššūkius.
The Kubernetes Bet
Paskutinis auditorijos klausimas buvo techninis: kodėl CAST AI sukūrė savo platformą ant Kubernetes (K8s)?
Stirbis paaiškino, kad per savo metus bankininkystėje jis matė, kaip net 200 metų senumo institucijos renkasi Kubernetes kaip strateginę platformą. „Mes statėme ant to, kad K8s taps de facto standartu — ir taip ir nutiko.“ Šis sprendimas leido jiems greičiau diegti, lengviau skalauti ir suderinti infrastruktūros kaštus su verslo poreikiais.
Closing Thoughts
Paneliui baigiantis, Sieg paprašė kiekvieno pranešėjo pateikti vieną nepakankamai įvertintą patarimą įkūrėjams.
Stirbis sakė: „Keldami kapitalą, neskubėkite tik dėl aukščiausios vertės. Teisingai įvertinkite raundą. Raskite tinkamą partnerį. Jūs sunaudosite kapitalą, bet investuotojai liks jūsų valdyboje ilgai po to, kai pinigai pasibaigs.“ Tai pabrėžia partnerystės svarbą, o ne vien tik piniginį įvertinimą.
Bausys pridėjo: „Aukšta vertė gali virsti spąstais. Jei pakelsi kainą esant 100 mln. USD, tavo kitas lipimas taps dar aukštesnis. Matematika svarbi mažiau nei partnerystė.“ Tai praktinis perspėjimas apie tableaus vertinimo pasekmes tolimesniems raundams.
Kemzūra šypsodamasis: „Tikėk netikėtumais. Ir kai jie įvyksta, mėgaukis tuo.“ Tai priminimas vertinti ir smulkmenas, ir didžiuosius pasiekimus.
Takeaways from the Core Stage
Pokalbis — pusė juoko, pusė grynos tiesos — išgrynino tris filosofijas, kaip kurti įmonę šiandieninėje Europos startuolių scenoje:
Funding is execution: pritraukite lėšas tada, kai jų nereikia skubiai, įrodykite stabilumą ir palaikykite kartojamus procesus. Tai apima finansų modeliavimą, KPI stebėjimą ir nuolatinį ataskaitų rengimą investuotojams.
Fame is focus: matomumas sustiprina tiek jūsų stiprybes, tiek silpnybes — pasiruoškite abiem. Tai reiškia pasiruošimą gamybos, logistikos ir klientų aptarnavimo skyriams sparčiam paklausos šuoliui.
Exit is timing: laukti įsigijimo, kuris strateginiu ir žmogišku požiūriu tinka. Geras exit’as dažnai yra daugiau nei pirkimo kaina — tai galimybė darbuotojams ir produktui augti naujame kontekste.
Kiekviena istorija, nors ir skirtingos formos, grįžo prie tos pačios esmės: sėkmė nėra vien tik „teisingo“ kelio ieškojimas — tai supratimas kodėl tu esi tame kelyje ir įmonės kūrimas, kuri mokosi greičiau nei žlunga. Apibendrinant, svarbu derinti strateginį mąstymą, operacinį efektyvumą, komandų ugdymą ir finansinę discipliną, kad startuolis galėtų konkuruoti tiek vietinėje, tiek tarptautinėje rinkoje.
Šaltinis: smarti
Palikite komentarą